Постпандемический мир: стратегии развития культурного сектора в кризис

Эксперты Фонда проанализировали более 100 источников и подготовили доклад с аналитикой, прогнозами и возможными стратегиями развития культурного сектора в кризис. Доклад был представлен 16 апреля 2020 года на закрытой онлайн-конференции для руководителей культурных организаций.

Содержание доклада

Мы публикуем доклад целиком, чтобы каждый, кто имеет отношение к культурному сектору, мог принять долгосрочные стратегические решения ввиду наступающего кризиса.

  • Вводная часть
  • Часть 1. Культурное измерение кризиса
  • Как культура реагирует на кризисы
  • Функции культуры в момент кризиса и ожидания людей
  • Культурное потребление во время кризиса
  • Часть 2. Современный контекст
  • Культурная политика за рубежом
  • Краткий анализ ситуации на арт-рынке
  • Диджитализация. Цифровая зрелость культурных организаций
  • Часть 3. Новые стратегии и источники ресурсов
  • Часть 4. Площадка для коллаборации и обмена опытом

Вводная часть

Пандемия – это не сам кризис, это вход в кризис

Пандемия — это точка входа в глобальный экономический кризис. Ошибочно полагать, что после окончания пандемии все вернется к первоначальному положению. На сегодняшний день никто не знает, насколько глубоким и масштабным будет этот кризис. Мы находимся в ситуации турбулентности, поэтому сейчас важно расширить горизонт нашего взгляда и определить риски и возможности грядущего кризиса. На данный момент мы все переживаем шок. В активном дискурсивном поле идет постоянный диалог: все думают о том, как сохранить контакт с аудиторией. Мы предлагаем расширенную тему: чем на самом деле является нынешняя ситуация? Очевидно, что это дверь, вход в кризис, а не сам кризис. Этот вход проходит достаточно жестко, но в истории были и ситуации более жесткого входа в кризис. Сейчас мы оказались в некой точке Х, но важно понять, что было раньше?

Многие называли период 2010 — 2019 “тучные годы”. В чем их особенность? Раньше организации могли позволить себе сниженную эффективность, экспериментальные, дорогие и долгосрочные проекты. А также — широкий штат и относительно высокие зарплаты. Теперь от нас требуются жесткие менеджерские решения для повышения эффективности и совсем другой взгляд на нашу работу.

На данный момент нет аналитиков, которые могут точно сказать, сколько продлится кризис, соответственно, мы имеем очень недалекий горизонт планирования. Очевидно одно — кризис будет. По самым оптимистичным прогнозам он не закончится в ближайшие два года. Нам нужно выстраивать правильные стратегии развития организаций в период кризиса и пересмотреть все, чтобы найти в кризисе силу и возможность для развития. 

Часть 1. Культурное измерение кризиса

Как культура реагирует на кризисы

Каждый кризис имеет разные измерения: экономическое, социальное, политическое и, конечно, культурное. 

Общие проблемы этого кризиса напрямую касаются культурного сектора, так как он встроен в рынок. Проблема в том, что культурная сфера в этот период мало поддерживается, потому что основная поддержка направлена на другие сектора экономики.

Как справиться с этой ситуацией? Один из способов — аналитика мирового опыта и антикризисный менеджмент. Посмотрим, что поддерживало развитие культуры во время кризисов XX века.

 

Великая депрессия. Часто кризисы дают толчок для развития креативной индустрии: во время Великой депрессии культуру удалось поддержать за счет прямой поддержки художников через государственные заказы (программы Public Works of art Project и Federal Art Project). На примере этого кризиса мы можем сделать для себя определённые выводы: художники отдавали предпочтение небольшим, но регулярным заработкам, так как регулярность дохода в условиях кризиса была важнее его размера. Нехотя художники уходили в смежные области, но тем самым они обогащали её и поднимали на более высокий уровень. Так произошел расцвет индустрии комиксов. В целом люди отдавали предпочтение развлекательному контенту, что привело к подъему Голливуда, однако, в итоге кризис ударил и по киноиндустрии. Если говорить о современных индустриях, то практика прямой поддержки художников существует у Винзавода — проект “Донаты во время чумы”.

Вторая мировая война (именно с этим периодом сравнивает текущий кризис Елизавета II) привела к обнулению смыслов и активному созданию новых. Однако одна из важнейших функций искусства того времени — терапевтическая. Через игру, творчество и рефлексию люди преодолевали шоковое состояние. Характерный пример нашего времени — флешмоб «Изоизоляция», где искусство также выполняет терапевтическую роль.

Холодная война выявила поколенческий конфликт. Мирное поколение бэби-бумеров реагировало на кризис того времени совершенно по-другому, вырабатывая собственные реакции и смыслы, что отразилось в становлении мощной контркультуры, отказа от ценностей старшего поколения. Сейчас мы наблюдаем реакцию на кризис поколения Z, которое не знает слома 90-х и обладает другими ценностями. Важно наблюдать, какими реакциями ответит поколение центениалов на этот кризис: это поколение может не захотеть реагировать на кризис так же, как прошлое поколение, которое отвоевывало свое место под солнцем. Какова будет эта реакция? Мы пока не знаем. Но уже сейчас мы видим тенденцию к демократизации культуры, которая может дать новые всплески в качестве реакции на кризис и отказ от капиталистических ценностей.

Кризис 90-х. В общественном поле слышим много сравнений с этим периодом и не всегда со знаком минус: наконец-то будет рост творческой энергии. Если вы посмотрите на нашу таблицу, то увидите, что происходило в то время с разными стейкхолдерами культурной сферы. 
Институции переживали слом системы: система финансирования и распределения госзаказов развалилась. Повысилась творческая и контркультурная активность. Но в воспоминаниях современников мы постоянно встречаем тоску по институализированному искусству, которое дает возможность художнику представить себя широкой аудитории (хотя у широкой аудитории тогда наблюдалось не так много интереса к культуре). У институций был кризис идентичности, они спрашивали себя: что мы делаем, как мы это делаем и для кого? 
Постепенно мы преодолели этот период и в 2000-е складывается новая система: институции постепенно распределяют рынок, проходят стадию юности и формирования, они занимают определенные ниши и формируют новые. То же происходит с людьми: они определяют свои позиции, интересы и предпочтения, выбирают элитарное или массовое искусство. 
В 2000-х годах происходит разметка рынка, а 2009-2010 года — это период зрелости организаций, когда они формируют имидж и бренд, в целом увеличивается взаимодействие институций и художников. Начинается рост интереса широкой аудитории к культуре: возникают лектории и программы, нацеленные на популяризацию искусства. Это же происходит на государственном уровне, идет общий культурный рост. 
К 2019 году мы чувствуем, что все неплохо — можно делать интересные и крутые проекты. Но сколько бы мы ни вспоминали 90-е, нам нужны новые отношения между институциями, иначе мы снова погрузимся в кризис, и нам придется проходить этот путь заново. При этом наша аудитория не сохранит тот же уровень активности и интереса, они уже переживают культурный шок и теряют прежний уровень финансов.
Главный вопрос сейчас — что нужно делать, чтобы сохранить контакт с аудиторией и сложившуюся систему институций? 

Краткие выводы из того, как культурный сектор реагировал на кризисы в прошлом. Что мы можем ожидать сейчас?

Функции культуры в момент кризиса и ожидания людей

Фонд провел небольшой опрос, для того, чтобы понять, что люди думают о сложившейся ситуации и чего они ждут от культуры в момент кризиса.

Ещё раз кратко повторим общие выводы опроса: 
1. Сейчас ситуация неопределённости настолько высокая, что прогнозы профессионалов и непрофессионалов совершенно совпадают. 
2. Пессимистические и оптимистические прогнозы делятся примерно поровну.
3.  Люди полагают, что обществом востребованы терапевтическая и развлекательная функция культуры, однако сами демонстрируют исключительно запрос на смыслы, ценности и знания, которые даёт культура. 
4. Поскольку люди полагают, что пандемия закончится не раньше конца июня, не стоит надеяться, что они начнут посещать культурные институции раньше этого времени, даже если карантин снимут. Их будет сдерживать страх.

Культурное потребление во время кризиса

Эта часть доклада посвящена анализу того, как реагировали европейские институции и аудитория на кризис 2008-2009 года. Анализ основан на трёх источниках: статья «Влияние экономического кризиса на культуру» (Review of General management, 2011),  данные исследовательской программы «Барометр культурного потребления» («Barometer of Cultural Consumption») и опрос европейских институций, созданный для правительственных отчётов. 

От экономического кризиса страдают как институции, так и люди, и поэтому меняется культурный рынок и стратегии культурного потребления.
Рынок культуры не соотносится на 100% со всем населением местности: всегда есть люди, которые исключены из числа потенциальных потребителей, потому что у них недостаточно знаний, информации, возможностей получить/понять культурные сообщения. Также появляются “экс-потребители” культуры: это те, у кого в силу кризиса не хватает финансов или времени, чтобы поддерживать прежние культурные практики. Третий тип — потребители, которые меняют свои стратегии. Они переходят на более дешевые аналоги или бесплатные аналоги привычных продуктов и услуг (музеи наполняются только во время “Ночи музеев”).
Снижается спрос на элитарные и платные продукты и услуги, люди отдают предпочтение бесплатным мероприятиям и проводят больше времени на открытом воздухе, так что парки становятся новыми местами притяжения. 
Отметим, что второй год кризиса для институций был тяжелее, чем первый (в 2009 году уровень потребления снизился, но в 2010 году он снизился еще значительнее). Нельзя рассчитывать на быстрый подъем и возвращение к прежнему уровню культурного потребления.
В условиях кризиса люди выбирают индивидуальные стратегии культурного потребления, однако не могут обеспечить ресурсами функционирование системы в целом. 
Мы видим, что потребность людей в культуре остается, и с этим запросом необходимо работать. Эта ситуация представляет вызов для менеджеров культурного сектора: им необходимо переформатировать проекты для других запросов людей.  
Развитие культурного сектора зависит от экономической составляющей, но гораздо важнее — качественный менеджмент и качество людских ресурсов. Над этим аналитики предлагают работать.

Часть 2. Современный контекст

Культурная политика за рубежом

Учитывая важность развития культурного и креативного сектора для поддержки экономики, а также важность для стран запада гуманистических ценностей, можно предположить, что культурная политика западных стран не подвергнется радикальным изменениям, даже с учетом экономическое кризиса. 
За последние 10 лет было проведено множество исследований о влиянии креативных и культурных индустрий на экономику. В США и большинстве европейских стран креативный и культурный секторы быстро растут и стимулируют развитие других отраслей экономики. Мировые креативные индустрии ежегодно вносят в мировую экономику 2,25 триллиона долларов, это около 3% мирового ВВП, а также являются источником 29,5 млн. рабочих мест по всему миру.
Сейчас мы наблюдаем, что даже в условиях сложной экономической ситуации западные страны не забывают про поддержку культурного сектора, который терпит огромные убытки во время пандемии.

Проанализировав источники, мы выделили 4 успешные зарубежные стратегии поддержки культурного сектора 

Мы видим, какие большие суммы выделяются государствами на поддержку сектора. Деньги выделяются не только из государственного бюджета, но и из бюджета городов (яркий пример — Берлин, Чикаго, Бостон). Однако этой поддержки все равно не хватает. По данным The Guardian на 23 марта музыканты Великобритании уже потеряли более 13 миллионов фунтов, и выделенный пакет не может поддержать музыкальный сектор.

После кризиса 2008 года поддержка сферы культуры в Европе значительно снизилась, хотя и не на длительный период времени. Мы видим, что государственные расходы сократились в период 2007-2015 гг. на 3%. Кажется, что это немного, однако это средний показатель. На графике вы видите, что поддержка на юге Европы (обозначено жёлтым цветом) сократилась на 10-15%. Черный график показывает, как сократились расходы в целом по Европе. Как ощущалось сокращение расходов в Европе? Вот какие реакции это вызвало в 2011 году в Нидерландах: “Они сократили треть расходов на искусство и десять процентов расходов музеев. Из десяти оркестров сохранились только восемь: пять из них с бюджетом, обеспечивающим только выживание, не позволяющим развивать репертуар и финансировать продукцию. Из семи танцевальных коллективов поддерживаются только четыре. Несколько тысяч сотрудников государственных учреждений культуры будут уволены”. Мы можем ожидать похожую ситуацию в ближайшем будущем.

Во время кризиса расходы на культурную дипломатию значительно сокращаются, так как поддержка культурных институтов внутри страны всегда стоит в приоритете. И при нехватке финансирования власти предпочитают сокращать финансирование своих культурных программ за рубежом, либо вообще закрывают эти культурные организации. Основное финансирование будет направлено в те регионы, которые важны для геополитики страны. Здесь важно отметить, что Россия не находится в приоритете ни для ЕС, ни для США. Однако с большой вероятностью мы не почувствуем этого в ближайшее время, так как бюджет организаций был сформирован заранее.

Есть и положительные стороны происходящего: скорее всего, культурные организации будут искать более дешевые способы наладить международное сотрудничество, а значит, креативные коллаборационные проекты, гибкие проекты (не требующие зарубежного финансирования) будут ещё более востребованы. 

Краткий анализ ситуации на арт-рынке

Этот небольшой обзор предназначен для тех, кто не является профессионалом в арт-сфере, но хочет получить общее представление о том, что сейчас происходит в этой области. 
Текущий кризис — кризис перепроизводства, и он касается всех сфер, в том числе арт-рынка. Кризис будет стабилизировать ценовое предложение и ситуацию на рынке в целом. Также будут корректироваться отношения между галереями, художниками и покупателями. Эксперты замечают, что сейчас время покупать, а не продавать. Действительно, намечаются определенные изменения потребительского поведения. Конечно, крупные игроки будут стимулировать продажи в онлайне, хотя для небольших частных галерей это сложнее, так как многие процессы были построены на личном контакте и event-маркетинге, а не на онлайн-формате.

Скачать более развернутый анализ арт-рынка с примерами можно по этой ссылке. Обзор подготовила Анна Семёнова.

Диджитализация. Цифровая зрелость культурных организаций

Мы хотим поговорить о том, что выходит за пределы ситуации пандемии и карантина, а именно о цифровой зрелости. Цифровая зрелость — это внутреннее состояние структуры, которое связано с тем, насколько цифровые технологии включены в повседневные рабочие практики организации. Важно понимать, на каком этапе цифровой зрелости вы находитесь — без этого невозможна качественная диджитализация, то есть создание новых культурных практик.

Существует много моделей цифровой зрелости, которые разрабатываются для бизнес-сферы, однако они не проработаны для сферы культуры.
Выделяют 5 уровней цифровой зрелости, которые нужно преодолевать последовательно. Многие организации, особенно региональные, столкнулись с проблемой того, что, находясь на втором уровне зрелости, они пытаются перепрыгнуть через остальные ступени и делать сложные диджитал-проекты. Но это невозможно, так как необходимо параллельное развитие всех процессов.
Небольшая диагностика, которую мы провели во время конференции, показала, что большинство организаций относят себя к 3 уровню цифровой зрелости. Однако были такие, которые отнесли себя к 4, 5 и даже 6 уровню.

Итак, каким образом можно развивать цифровую зрелость организации? Обратите внимание на 6 измерений цифровой зрелости. Они устроены примерно так же, как «колесо баланса» — вы не можете оказаться на 5 уровне развития по одному направлению, если по всем другим направлениям вы на 2 уровне. 
В опросе, который мы провели на конференции, мы попросили выделить организации зоны ближайшего развития по этим измерениям. Все шесть измерений получили примерно одинаковое процентное соотношение, и чуть больше голосов было отдано за то, что ближайшая зона развития — работа с контентом. 

Технологии — это прежде всего инструмент. Мы понимаем, что есть некие привычные практики: охват большого количества людей, охват новой аудитории, культурное образование. 
Но есть и зона развития: понимание аудитории, чему способствует аналитика данных. Профессиональное сообщество не так глубоко работает с контентом и данными, а также с пониманием той аудиторией, с которой он имеет дело (об этом свидетельствует наш опрос). 
Еще одна зона развития — это борьба с неравными возможностями и инклюзивные проекты, а также новый культурный опыт. Здесь встает вопрос: насколько опыт, который мы создаем онлайн, действительно имеет отношение к культурному опыту и культурным ценностям, а не к некоей имитации реального опыта, который мы получаем офлайн.  
Перспективным направлением кажутся коллаборации с IT-компаниями, но тогда перед нами встаёт проблема отсутствия общего языка между культурными организациями и технологическими компаниями. Чем выше цифровая зрелость вашей организации, тем выше шанс найти общий язык, и делать действительно инновационные проекты на стыке искусства и технологий.

Часть 3. Новые стратегии и источники ресурсов

Как мы уже говорили, кризис — это не только вызовы, но и возможности. Конечно, в кризис будет значительно снижен финансовый ресурс, однако это открывает для нас новые ресурсы и новые стратегии. 

  • Из снижения культурного потребления рождается необходимость искать новые модели монетизации 
  • Безработица и переквалификация профессионалов культуры в другие сферы приводят к росту волонтерского движения (если не по количеству, то по качеству, поскольку запрос на смыслы, которые даёт культура, в кризис становится ещё больше)
  • Также стоит обратить внимание на коллаборации с бизнесом, который будет искать более дешевые решения для своих маркетинговых и PR задач. 
  • Запрос на смыслы также рождает потребность в партиципаторных проектах, 
  • Дефицит всех типов ресурсов приводит к необходимости делать коллаборации с другими институциями. 
  • Повышение профессионального уровня менеджеров мы видим как одну из важнейших задач, которая также ведёт нас к более успешному взаимодействию с бизнесом и более эффективной работе в целом.

Источники, использованные для подготовки доклада

При подготовке мы использовали более 100 различных источников. Краткий список самых важных источников можно скачать по ссылке

На базе Фонда создана площадка для коллабораций, цель которой — активизация профессионального диалога и обмен опытом, а также поиск новых решений. Мы уверены, что инновационные проекты рождаются из коллабораций, а также верим в востребованность партиципаторных проектов, где аудитория максимально вовлечена в создание проектов. Именно такие проекты будут нужны в условиях кризиса.

Что мы предлагаем? Мы предлагаем встречаться, общаться и делать наши знания доступными. Если вы хотите присоединиться к работе нашей площадки, напишите нам: info@chetverg-fond.ru

Библиотека